訪談對象：黑松飲料股份有限公司協理——范鋒明先生
訪談日期：2005年12月20日
整稿日期：2005年12月24日
訪問者、整稿者：游映嫻
錄音、攝影：郭珮琴
訪問地點：黑松通商大樓
問：自1968年（民國五十七年）可口可樂
及1970年（民國五十九年）的百事可樂進入台灣後，
台灣碳酸飲料開始了「土洋大戰」。
且在當時，聽聞黑松在可口可樂中是持有股份的，算是股東之一，
既是股東，又是敵人，會不會有矛盾之感？
媒體又報導：貴公司成功的狙擊了「兩樂」！
其中黑松採取的策略及應對強大的西方銷售強勢的方式為何？
范：今年我接受了「卓越」雜誌的訪問，他的主題是：如何迎戰外來的敵人？
最後雜誌所下的標題是：黑松正面迎戰外來勢力。
我大概敘述一下：
當時可口可樂是賣給駐華美軍，要到黑市才能買到可口可樂，
五十七年陳啟清、辜振甫、楊麟這些人在汐止那邊組了一個「台灣汽水廠」公司後，
才開始正式賣到市面上來，之後台灣的老百姓才喝得到可口可樂。
當時只要是可口可樂到的地方，當地的飲料廠一定是潰不成軍，
即使是愛國意識非常重的日本，在可口可樂進入後，麒麟、三矢等大廠也是抵擋不住。
即使到了現在，日本飲料市場有80％還是可口可樂、百事可樂的天下，
「民族飲料」也拿它們沒有辦法。
全世界面臨可口可樂都是一樣，只有台灣是特別例外。
當初可口可樂要進來台灣時，就說：「五年！五年一定要讓黑松消失。」
那時的情況令台灣飲料界非常緊張，於是大家便去找李國鼎幫忙。
李國鼎說：「這是行政院辦的。」行政院說：「這是總統府辦的。」
總統府又說：「這是宋美齡交辦的。」
此事距離台灣退出聯合國的時間點十分逼近，由於情勢非常緊張，
所以台灣必須跟美國有某一種的默契，
那麼美國的可口可樂跟百事可樂，一個代表共和黨、一個代表民主黨，
尼克森是來賣百事可樂的，宋美齡則是賣可口可樂。
在五十七年的時候，這件事已經提升為國家層級的事了，
非讓可樂進來台灣不可了，如果再抗拒此事，可能就會動搖國本、產生嚴重的後果。
但是李國鼎人還不錯，就想了一個方法：
既然國內飲料界這麼怕可口可樂，怕它一進來大家就沒飯吃了，
所以就提供國內廠商認股來解救企業。
當時李國鼎的策略的確令人佩服，起初可口可樂當然不願意答應，
最後在折衷的協調後，還是答應讓大家來認股，以利它的產品進入台灣市場，
但是奇怪的是，其他廠商都不參加，最終只有黑松參加了股份。
可口可樂的股東會有很長的一段時間都是派我去參加，
持有的股份一直到陳啟清把股份賣給香港公司，黑松也才將手上股份賣掉。
原因是因為台灣並沒有被打敗，黑松是越挫越勇、越做越大，
反觀可口可樂剛開始的幾年通通都在虧本，
高雄陳家的資本額通通虧掉了，沒有賺錢。
為什麼可口可樂不會賺錢？
因為股東不是他們自己，那麼賺錢要幹什麼？
可口可樂在全世界的策略都一樣，他們首先要市場佔有率，不要利潤。
其實不是不要利潤，而是有「兩段利潤」，
第一段利潤就是他賣濃縮原液，意即賣「配方」跟賣它的「商標」，
他全世界的生產工廠都不是可口可樂自己投資的，
可口可樂跟可口可樂的裝瓶場其實是不同的主體，
生產工廠都是找當地的企業家去投資，
可口可樂公司就是只有銷售它的品牌跟原料而已，
他賺的是「智慧財產權」的錢，他不賺生產的錢。
如果原料賣「台灣汽水廠」公司貴一點，那麼那個公司怎麼會賺錢？
「台灣汽水廠」公司不斷的打可口可樂的廣告，受益的又是誰？
當然是美國的可口可樂啊，這就是標準的「美帝主義」。
可口可樂的策略就是市佔率放第一位，利潤擺第二，
當然裝瓶工廠經營就不會賺錢，
所以香港太古集團股份目前佔50％，美國的可口可樂公司佔50％。
在台灣其實有兩個可口可樂公司，
一個是英屬維京群島商太古可口可樂(股)公司台灣分公司，這是桃園裝瓶場；
另一個是負責廣告、行銷的公司在台北市松江路，那才是真正的老闆，
是由美國的亞特蘭大直接指揮的，以上是可口可樂入台的背景。
五十七年後百事可樂也一定要進來台灣，當時尼克森不當總統後，
來台灣四次，就是為了賣百事可樂，
所以五十九年百事可樂也進來台灣市場了。
當時「可樂」兩字，是專屬於可口可樂的，其他廠牌不能使用，
所以黑松才出「果露」、「可祿」。
到了五十九年，百事可樂要進入台灣，卻不能使用「可樂」兩字，
便向台灣政府抗議，台灣不能得罪民主或共和任何一黨，
只好逼可口可樂妥協，放棄「可樂」的中文兩字，也託百事可樂的福，
五十九年以後，大家都可以使用「可樂」兩個字做為產品名稱了。
兩樂入台後，黑松當然遇到空前的壓力，
其實要跟敵人作戰一定要知己知彼，最快的方式就是「學」，
他怎麼做，我們就學他嘛！
第一件事，就是學會他。學什麼呢？
其實做飲料的，機器、設備等通通都是一樣的，瓶子也都是台灣買的，
這些都沒有差異，就是差在行銷，
所以黑松第一個學的就是可口可樂的行銷跟他的廣告。
當時的董事長跟總經理派了很多人去學，去哪裡學呢？就是日本。
那時的中日關係是非常良好的，黑松要買機器都是透過日本的三菱公司去採購，
因為日本比較早受到可口可樂的「蹂躪」，所以特地去看看敵人在那兒的動靜。
在可口可樂沒進來台灣以前，沒有外人在飲料業競爭，大家都是玩自己的。
一直到可口可樂進來台灣以後，
我們才到日本、美國去看看可口可樂如何操控廣告跟行銷？
在民國五十三年的時候，台視開播，黑松就已經看開始做廣告了，
但是那是比較本土的，公司當時是跟聯廣公司合作。
台視開播的第一天，黑松就上了第一支廣告了。
一直到可口可樂進入台灣後，才加速黑松在廣告上的學習。
因為跟聯廣合作，再透過聯廣跟日本的友好關係，
才出發至日本展開「學習之旅」去學習可口可樂的一些策略，
尤其是最重要的廣告手法，但是絕不會去抄襲可口可樂的。
後來黑松也發展出一系列的廣告，
並學習如何拍廣告、播放廣告影片、上電視廣告這些事，
這就是第一個黑松對抗可口可樂的策略：向敵人學習。
第二步就是：改善產品。
當時台灣本土產品的包裝，其實在黑松博物館可以看到，
一開始黑松汽水是用草繩捆裝，後來改為塑膠繩捆裝，
外表是玻璃瓶，在瓶身處再貼商標，外觀看起來就像現在的「五分埔」貨色。
現在國外精品如LV、PRADA般的可口可樂進來啦，包裝當然也要改。
首先針對玻璃瓶上貼的商標，因為是用貼的，很容易破損，
所以就跟玻璃瓶廠研究，希望能將商標印在玻璃瓶上，
這是黑松第一個發明，以對抗可口可樂。
商標的圖文方面也重新設計，
再加上原本捆草繩的包裝也在民國五十幾年時改由木箱裝瓶，
後來當然民國六十幾年的時候又改為塑膠箱……這當然都是後來的事了。
汽水本身的品質並沒有變，先由講求包裝開始，
把外表妝點得更好看，至少可以讓黑松跟可口可樂平起平坐。
另外，在跟可口可樂對抗的過程中，
黑松贏可口可樂的是：黑松有自己的經銷商。
因為可口可樂是外商公司，當時沒人要當它的經銷商。
黑松的經銷商是非常強的，就是引以為傲的「微血管式的經銷網絡」，
那時就連阿里山黑松都會去。
這麼綿密的經銷網，再加上產品本身的品質沒有問題，
行銷部分也以4P的角度去因應。
所謂「4P」就是：
產品（PRODUCT）、通路（PLACE）、價格（PRICE）、廣告（PROMOTION）。
以產品而言，黑松的品質絕對令人放心；
通路問題有強大的經銷網絡做後盾；
價格部分，當在面臨可口可樂的威脅時，
黑松決定售價絕不比可口可樂低，甚至要比他高。黑松不要當二級貨，
所以當時沙士的價格是比可樂要高的，絕對不低於可樂，一直到現在也是。
當時我在負責行銷部門時，有員工若建議要降價，我會請他去可口可樂公司上班。
我告訴他們，黑松沙士一箱300元，可口可樂一箱240元，其中的價差太多，
會喝可口可樂的人，也不會來喝黑松沙士，
那不是我們的顧客，沒有必要降價去吸引那些不是黑松的顧客；
廣告部分，可口可樂在電視上廣告，黑松也上廣告，
黑松的財力也不輸可口可樂啊！
當然，這也跟我們有個很好的廣告公司有關，就是聯廣。
跟聯廣合作了三十年，黑松汽水、沙士的廣告，聯廣都處裡的非常好。
在廣告部分，其實可以再說細一點。
因為可口可樂在全世界銷售以來，最厲害的就是「音樂行銷」。
可口可樂很多廣告的東西都是令人琅琅上口的，所以黑松也學習「音樂行銷」。
在聯廣負責廣告的時期，黑松的每一支廣告都有自己的廣告歌曲及音樂，
老實說這就是跟可口可樂學的，後來證明這樣的學習是對的，絕對對黑松十分有利。
因為黑松因應的策略不錯，所以取得跟可口可樂平起平坐的地位。
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