工作分析與職務說明書之建立-以S公司為例

 

劉麗華

國立中央大學人力資源管理研究所研究生

林文政

國立中央大學人力資源管理研究所副教授

 

壹、            個案公司簡介

 

S公司創業之初僅以資本額為舊台新幣二仟萬,折算新台幣僅為五百元之創業基金作為公司草創之資本,當時員工也只有三十八人。但是經過全體同仁戮力以赴,業績逐漸成長,尤其民國四十年以後,業績大幅擴張,分支機構一一增設,同時陸續購入自有辦公廳舍,繼而奠定了日後蓬勃發展的堅實基礎。

S公司目前主要營業項目有存放款、代收、匯兌、信託、信用卡、外匯….等。截至八十七年底,共有六、七十個營業據點,員工二千餘人。鑑於我國在加入WTO後,勢必得面對外商公司可自由來台灣開業之競爭威脅,加上國內其他同業相較於本公司之優勢及對本身所遇到之瓶頸,為了提升競爭力,S公司積極投入各項改善方案之規劃以因應環境潮流,期望以最有效率的方式引領組織迎接未來的挑戰。

 

貳、            研究動機及目的

 

一、研究動機

在產業環境競爭激烈情況之下,S公司意識到若以現存經營方式將無法在多變、不確定的環境變動中求生存,更諻論永續發展。因此,公司計劃進行一連串的現況分析,從對內管理及對外經營兩方面著手發掘問題。

在此計劃下,公司進行了一連串的問題分析及診斷,發現在營運上若繼續採以守株待兔而非主動出擊的方式招覽客戶,在競爭對手強勢激進的行銷手法下,將會喪失許多客戶。有鑑於此,公司決定改變以往被動的作法,而以實際行動來主動爭取客戶,並在人員管理上以個人工作表現為未來晉升及調薪的基準,藉以激勵員工勤奮努力,創造出高品質的服務來滿足客戶需求。

但是若要達到公司所規劃之目標,現行人力資源管理制度並無法支持公司新政策之推行,原因在於公司並無有效運用人力及激勵員工。以下即是S 公司在人力資源管理上之問題:

()在人力規劃方面

Berger(1976)認為人力規劃之主要內容包括短程計劃與長程計劃;短程計劃係根據組織之目前需求測定目前人力需求,並進一步估計目前管理資源能力及需求,從而訂定計劃以彌補能力與需求間的差距;至於長程計劃,則係以未來的組織需求為起點並參考短期計劃的需求,以測定未來的人力需求。

然而,S公司對於人力需求並無完善的計劃,目前以業務需要及人力資源部主管經驗為主要衡量準則,見有職缺即進行遞補,並無人力需求之規劃。依此作法,在短期或許能找到遞補人員,但是,對於公司在長期的發展上卻是無益的。

()在招募與遴選方面

S公司在人員招募與遴選上,並沒有依各部門之需求選取適用人才而是各部門提出人員需求後,由人力資源部門對外進行招募活動,並主觀初步篩選應徵者進行筆試。筆試後,以成績高低錄取所需名額,並分派至各部門。因此,在任用上,常會發生人才並無適才適所的問題,非但員工無法適應,在工作上無法有所表現,部門亦因派任之工作無法完成而延誤進度。

()在薪資管理方面

薪資管理的主要目的在於訂定公平而合理的薪資制度(黃英忠,1997)S公司現行之薪資制度採年資薪制,員工個人薪資是依年資及升等考試而加以調整並非以績效表現,雖然同一職等之薪資差距小,影響不大,大約只有一、二百元,但是升等後之薪資差距卻有四、五仟元之多,加上主管加級津貼有二∼四萬之多,導致員工以追求升等為目的,並不求在工作上有良好的表現。

S公司制度的另一項缺點為同工不同酬。例如,同為櫃員,每日負責相同的工作,卻只因為服務年資之不同,導致薪資有很大的差異。在公司中,若有擁有相同條件,生產力相同的員工,所領的薪資卻不同時,會使得員工產生不滿的情緒,讓他們不願意再多付出努力或選擇離職。另外,也會因薪資分配的不公平,降低員工的工作意願,此時,公司面臨的不只是組織績效下降,員工因不滿造成的事件,將使得人事成本增加,徒增公司負擔。

一般來說,S公司新進人員的薪資是高於市場薪資,但是3-5年後之薪資卻低於市場薪資,對新進人員來說,初期是具激勵效果的,但幾年之後會對公司給付的薪資不滿,導致更大的反感與抱怨。

()在績效考核方面

績效考核制度之考核項目並未針對工作內容、職責做評核,即考核項目無法真正測出員工工作表現,再者,主管評核有集中趨勢,員工的評等皆差不多,並無法有效區辦出績效好與績效差的員工。

()在晉升與調任方面

1.晉升

一般而言,企業組織晉升員工基於拔擢優秀人才、提高員工工作士氣、減低員工流動率、有效運用人力及激勵員工發揮潛力等。以S公司現行制度來看,員工並不清楚本身在公司的發展方向,及晉升路徑,而且年資在整個晉升資格條件佔了很大的比重,除了年資及績效表現之外,對各職位所需之知識、技能、證照、所需訓練等皆無正式之規範,造成在員工具備與職位要求的能力有很大差距,無法升任有能力、有擔當的優秀人才。

在一般員工晉升上,需具備有服務年資限制之資格,方能參加晉升考試。但是在這中間會發現當真正工作表現佳的人因無法通過考試而一直無晉升機會;較擅長於筆試的人,相對的晉升機會則較高,如此一來,使得員工之工作意願低,工作表現不佳,也造成了公司的績效不佳。

在管理職的晉升上,亦因無明確之知識、才能、及個人特質之規範,以致於在升任後發生了無法執行管理工作的問題

2.調任

S公司在調任員工方面並無依據員工之專才及意願予以調任,而是由人力資源部門與主管決定,因此,引起員工相當大之反彈。

()在訓練與發展方面

公司十分重視員工的訓練,對於各職位之教育訓練課程均有規劃,但是對於各職位所需之知識與能力尚無正式之說明,造成教育訓練供給與需求有所差距,進而影響員工的受訓志願與發展。

根據上述之問題,可以發現S公司不管在晉升、調任、訓練、績效考核上都欠缺較客觀的標準依據,而薪資之給付亦欠缺公平之衡量準則。所以,為了改善各項制度,公司對職位之職責必須清楚劃分,並規範勝任各職位所需之知識及才能。而當務之急應著手進行工作分析,重視檢公司各類職位之工作內容與規範,並建立一套正式、完整的職務說明書,以作為公司後續改善之基礎。

二、研究目的

本工作分析方案執行之目的如下所述:

1.建立一套完整的職務說明書,作為公司經營與人力資源規劃之基礎。

2.建立各職位明確之任用條件,達到人才選用之適用性,並對招募遴選制度加以調整、充補。

3.依據工作內容、及考核標準建立公平性與激勵性之薪資制度。

4.配合訓練發展與職涯管理制度,使公司每一位同仁,了解其角色、定位與未來發展路徑與條件。

5.藉由各職位工作分析的過程與結果,使部屬與主管明確知道彼此工作內容與目標,作為績效考核依據之標準及修正之基礎。

6.藉由工作分析對各部門、職位之工作職責進行確認和劃分,以奠定日後營運之順暢。

 

參、文獻探討

一、            工作分析的意義

Milkovich(1999)認為工作分析(Job analysis)是指有系統地收集相關工作資訊的過程。黃英忠(1989)認為工作分析又稱職務分析,是將企業中各項工作之內容、責任、性質與員工所應具備的基條件,包括知識、能力等加以研究分析的過程。而有系統的的工作分析必須依下列項目來進行,通常稱為「工作分析公式(job analysis formula)」,即:員工為什麼要做?(目的;why);員工要做什麼?(內容;what);員工如何做?(方法;how);所需技術如何?(程度;skill)。換言之,工作分析是一種在組織內所執行的管理活動,專注於收集、分析、整合工作相關資訊,以提供組織規劃與設計、人力資源管理及其它管理機能的基礎(Ghorpade,1988)

二、            工作分析的目的

工作分析的主要目的有以下各項,茲分別說明之:

(一)工作評價

工作評價依賴工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務,以說明工作間之相互關係;並指出哪一部門應包含何種類型之工作。如缺乏此等決定工作相對價值之事實資料,則評價人員單憑書面之定義,以從事於縝密的評價工作是不可能的。

(二)建立標準

工作分析可提供機構中所有工作之完整資料,對各項工作的描述都有清晰明確的全貌,故可指出錯誤或重複之工作程序,以發覺其工作程序所需改進之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序之主要依據。

(三)員工選任

人力資源部門在選拔或任用員工時,需藉工作分析之指導,才能了解那些職位需要哪些知識或技術,以及如何將適當的人才安排於適當的職位上。

(四)訓練

工作分析之說明,列出所需職務、責任與資格,在指示訓練工作上有相當的價值。有效的訓練計畫需要有關工作的詳細資料,它可提供有關準備和訓練計畫所應安排的資料,諸如訓練課程之內容、所需訓練之時間、訓練人員之遴選等。

5.績效評估:

績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。而透過工作分析可以決定出績效標準。

6.其他:

工作經過詳細分析後,還有許多其他的效用,如有助於工作權責權範圍的劃定;改善勞資關係,避免員工雙方無方因工作內容定義不清晰而產生的抱怨及爭議。此外,工作分析亦有助於人力資源研究與管理、工作環境不適、人事經費、轉調與升遷等問題都有莫大的助益。

三、            工作分析之程序

為了使工作分析執行順暢,及確保分析結果之有效性,許多學者提出在執行工作分析前應先有計劃,規劃好整個工作分析流程,方能有效獲取資料及進行分析。表一即是各家學者所提之工作分析流程:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

表一 工作分析程序

學者

工作分析程序

Dessler(1994)

(1)決定工作分析資料用途;(2)蒐集背景資料;

(3)選擇具有表性之工作分析;(4)蒐集工作分析資料;

(5)讓在職者與其直屬上司認可收集到的資料;

(6)編寫工作說明書與工作規範。

郭崑謨等(1990)

(1)決定分析計畫;(2)選擇分析人員;(3)收集背景資料;

(4)蒐集工作分析資料;(5)分析並撰寫書面說明。

Anthony, Perrewe & kacmar(1994)

(1)確認工作分析目的;

(2)選擇工作分析樣本;

(3)建立共識,決定員工參與程度;

(4)決定資料收集方法和收集資料;

(5)進行工作分析;

(6)檢討與修正。

Ghorpade(1988)

(1)將工作分析目的具體化;

(2)鑑定與目的相關的各種工作因素屬性;

(3)決定資料收集者與資訊來源;

(4)選擇資料收集與分析的方法

(5)收集、分析與整合工作資訊。(五者關係如圖一所示)

推展階段

 

陳述結果階段

 

資料收集與分析階段

 

設計階段

 

管理階段

 

 

 

 

 

 

 

 


圖一 工作分析程序圖

資料來源:Ghorpade, J.V.(1988).”Job Analysis : A handbook of the human resource director”, 1st ed., Prentice Hall, p.8. 

四、            工作分析的方法

(一)方法

進行工作分析的方法,一般而言,有觀察法(observation method)、面談法(interview method)、問卷法(questionnaire method)、工作日誌法(work diary)、計量分析法及綜合法(combination method)等,說明如下表二:

表二 工作分析方法

方法名稱

內容說明

觀察法

觀察法即是實地觀察工作的技術及工作流程之方法。當工作分析人員實際分析時,應將工作分析表式樣牢記,俾便詳細紀錄所需分析的項目。

面談法

面談法是獲取工作資料的通用方法。有三種面談的形式可用來收集工作分析資料:個別面談、集體面談、管理人員面談。集體面談法是在一群員工從事同樣工作的情況下使用,通常會邀請其主管也出席,如果其主管未曾出席的話,也應找個別的機會將收集到的資料跟其主管談論。主管面談法是找一個或多個主管面談,這些主管對於該工作有相當的瞭解。

問卷法

問卷法又稱間接調查法,也叫做自行分析法(黃英忠,1997)。通常被人們認為是最快捷而最省時間的方法。最首要的事情在於決定問卷的結構性程度以及應該包含那些問題。在一種極端的情形裡,有些問卷是非常結構化的,裡面有數以百計的工作職責,例如「需要多久時間的經驗才足以擔任本職務」。在另一個極端情形裡面,問卷的問題型式非常開放,例如「請敘述你的工作中的主要職責」。在實務上,最好的問卷介於這兩種極端情形中間,既有結構性問題,也有開放性的問題。

特殊事件法

特殊事件法是記錄工作中特別有效或無效的員工行為,當記錄數量夠多時,即可提供相當訊息。

工作日誌法

 

工作日誌法乃分析人員要求員工逐日記載所有的工作活動及花費的時間,以實際了解工作的狀況。若能接著跟工作者及其上司面談,則效果更佳。

計量分析法

計量分析法主要在於決定一項工作價值及職位高低,一般常用的有職位分析問卷法(position analysis questionnaire; PAQ)、勞工部分析法、職能工作分析法。

實作法

實作法為分析者實際參與工作以了解工作。

綜合法

綜合法是以上所說明的各種方法中,任何兩種以上的方法合併使用而蒐集資訊的方法。因為任何方法均有其優缺點,所以依據所需工作數據與資料內容及數量分析人員選擇以上各種方法加以綜合應用,可以獲得最佳的結果。

資料來源:本研究整理

()方法之適用及優缺點分析

工作分析的方法各有其適用的情況及使用所需注意的事項,在學者Casio(1992)之研究中,整理分析出在不同目的適用不同工作分析法會有較大的成效,如下表三所示:

表三 工作分析方法與適用目的

方法

觀察法

面談法

問卷法

實作法

特殊事件法

目的

 

 

行為導向

任務導向

 

 

工作說明書

 

 

測驗的發展

面談的發展

工作評價

 

 

 

訓練的設計

 

績效評估的設計

 

生涯路徑的規劃

 

 

 

 

 

資料來源:Casio, W.F.(1992). “Managing Human Resources Productivity, Quality of Work Life”, Profits. 3rd ed. McGraw-Hill, p.116.

 

另外,各工作分析法皆有其適用環境及相關優缺點,因此,為了讓讀者更了解工作分析法應如何選用,個人將各項工作分析法之優缺點整理如表四所述。

 

五、            工作分析的結果

透過工作分析程序所得到的資料結果,可作成兩種書面記錄,一為工作說明書(job description),一為工作規範(job specification),前者說明了工作之性質、職責及資格條件等,後者則是由工作說明書衍生而來,著重在工作所需的個人特性,包含工作所需之技能、體力及能力等條件,這些皆是人力資源管理的基礎(如圖二所示)

 

 

 

 

表四 工作分析方法之優缺點

 

/缺點

觀察法

根據工作者自己陳述的內容,再直接至工作現場深入了解狀況。

1. 干擾工作正常行為或工作者心智活動。

2. 無法感受或觀察到特殊事故。

3. 如果工作本質上偏重心理活動,則成效有限。

面談法

1. 可獲得完全的工作資料以免去員工填寫工作說明書之麻煩。

2. 可進一步使員工和管理者溝通觀念,以獲取諒解和信任。

3. 可以不拘形式,問句內容較有彈性,又可隨時補充和反問,這是填表法所不能辦到的。

4. 收集方式簡單。

1. 資訊可能受到扭曲-因受訪者懷疑分析者的動研、無意誤解、或分析者訪談技巧不佳等因素而造成資訊的扭曲。

2. 分析項目繁雜時,費時又費錢。

3. 佔去員工工作時間,妨礙生產。

問卷法

1. 最便宜及迅速。

2. 容易進行,且可同時分析大量員工。

3. 員工有參與感,有助於雙方計劃的了解。

1. 很難設計出一個能夠收集完整資料之問卷表。

2.一般員工不願意花時間在正確地填寫問卷表。

特殊事件法

1. 針對員工工作上的行為,故能深入了解工作的動態性。

2. 行為是可觀察可衡量的,故記錄的資訊容易應用。

1. 須花大量時間收集、整合、分類資料。

2. 不適於描述日常工作。

實作法

可於短時間內由生理、環境、社會層面充分了解工作。如果工作能夠在短期內學會,則不失為好方法。

不適合須長期訓練者及高危險工作。

工作日誌法

1. 對工作可充份地了解,有助於主管對員工的面談。

2. 採逐日或在工作活動後及記錄,可以避免遺漏。

3.可以收集到最詳盡的資料。

1. 員工可能會誇張或隱藏某些活動同時掩張其他行為。

2. 費時、費成本且干擾員工工作。

資料來源:本研究整理

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


圖二 工作分析之功能圖

資料來源:Schuler, R.S. & Jackson, S.E.(1996). Human Resource Management. 6th ed., West, P.177.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

肆、本研究之計劃與執行

 

一、            工作分析計劃擬定

為確保工作分析之結果符合公司需求及整個分析過程能有效進行,在執行工作分析之前,個人擬定了一套工作分析計劃。如下圖所示:

 

 

 

 


確定工作分析樣本與分析方法之選用

 

 


 


 

 


 

 

 

 


圖三 本研究計劃流程圖

 

以下對計劃中每一環結做一說明:

(一)確定責任歸屬

工作分析的計劃由誰來倡導?由誰來管理執行?此責任最好是由最適於執行該項工作的單位來主持(鎮天錫,1969)。以現今人力資源管理的發展情況來看,許多人力資源管理功能多由人力資源單位負責,再者,工作分析計劃會對組織中的許多單位、部門有影響,而人力資源部的地位,是擔任單位間極其重要性的聯絡工作,因此,人力資源主管在直線單位作業與幕僚的服務之中,對此工作分析分析資料的廣泛使用,應負其責任。

由於工作分析的專門性質,故大多要求人力資源專家來執行,因此,與公司高階主管訪談商議後,決定由人力資源部及一位人力資源專家共同負責整個工作分析計劃之進行,並由筆者協助進行。

(二)確定工作分析目的與背景資料收集

1.分析目的

為解決S公司在第二章節敘述之問題,與人力資源主管及專家多次討論後,確認分析之目標。其中,最重要的是希望員工與主管對其工作能重新了解和檢視,進而修改公司原有之績效考核制度、晉升制度、薪資制度、招募與遴選制度,故在工作分析的過程中,著重在工作內容、職務與工作條件之確認及職位所需之知識及技能上,並強調與任職者與主管的溝通與合作。

在職務說明書的設計上,為使分析之資料具完整性且避免過於複雜,遂將工作分析的結果-工作說明書與工作規範,合併為職務說明書。

2分析前之資料收集

在相關資料收集上,以公司既有相關資料(如組織圖、各單位執掌說明書、訪談資料等)與工作分析方法、步驟之文獻資料為主。

 

()確定工作分析樣本與方法

1.工作分析樣本選定

因為此次工作分析是整體性的,所有職位均為樣本,若同一職位任職者較多,則由人力資源主管、專家與直屬主管依據職位工作內容與重要性決定參與分析人數。

2.分析方法之選用

工作分析方法以問卷法為主,面談法為輔的方式進行。其理由除了前述文獻所提及之優點外,尚有以下之理由:

(1)問卷法

a.S公司員工共有二千餘人,職位計有二百多個,在成本及時間考量下,為使資料收集較為容易,及避免佔用太多員工工作時間,因此,採用問卷法。

b.S公司員工之學歷在高中、專科以上,在工作分析問卷填答上只要稍加說明,並不會有太大之問題。

c.使用自行設計發展的問卷,易於收集所需之資料且容易整理比較。

d.由員工親自填寫完問卷後,須交由主管覆審,多一道審核程序,確保資料之正確性。

(2)面談法

a.為避免問卷法資料收集之不足或有誤,將採行與主管再次面談確認。

b.針對各職位所需之KSA進行二次確認,並與主管討論員工之晉升發展路徑。

()工作分析問卷之設計

為讓全體員工瞭解及配合此次工作分析之進行,在問卷設計上考量了以下幾項因素:

1.撰寫「工作分析說明」(見附錄一),內容說明了此次活動之目的、對公司及全體員工之重要性、須配合之事項及進行流程等,降低員工之疑慮及不安。

2.配合職務說明書所需資料設計,以較簡單明瞭之方式呈現,免除煩瑣之填寫項目,增加員工參與的意願。

3.基於時間及成本之考量,工作分析問卷與職務明書之格式一致,由員工填寫後交由主管審核,經確定填寫正確後再打字存檔交回人力資源部。

4.在填答上,另外設計了「工作分析問卷填寫說明」(見附錄二)及「工作分析問卷範例」(見附錄三),幫助員工進行問卷之填答。

()進行工作分析

1.在工作分析問卷進行發放前,由人力資源主管於主管會議中提出整體規劃之流程與配合事項,在獲得高階主管及各單位之主管認同與支持後,由各單位主管代為發佈及協助員工進行配合事項,以便於進行下一階段之分析工作。

2.在問卷發放上採漸進方式進行工作分析問卷的填答。由於公司部門單位及職位數很多,加上各單位間工作內容不同,為使工作分析之結果符合公司現狀與未來需要,故以單位為基準,採取漸進方式進行。

3.在進行工作分析填寫之前先向填寫者說明此次活動之目的,並說明填寫項目之意義與原則,並帶領填寫者以範例之內容流覽一次問卷之全部內容。

4.問卷填寫時間以二星期為限,填答者須在此二星期內填答完畢並交由主管審核,確定無誤後再統一收集交回人力資源部。

()資料整合與分析

各單位交回之工作分析之問卷回收後,由工作分析人員進行相關資料與問卷的整理,並檢查各項之填寫是否完整,若有不清楚之處,再發回重新填寫。

()撰寫職務說明書

由上一步驟之資料整合分析後,撰寫成職務說明書初稿。

()檢討與修正

職務說明書初稿完成後,由分析人員分別與各部門主管進行面談,以確定整理之內容維持原意,並對於疑慮之處加以釐清及做進一步之確認,最後進行職務說明書之修正。

二、            工作分析之執行與成果

正式進行工作分析前,考量了各部門之工作內容及可行時間,先行擬定了進行時間表,基本上每個部門皆以二星期為限,若不可行,則可彈性調整。

()問卷發放

進行各部門之工作分析問卷發放時,先集合各部門之各級主管進行半小時之說明,說明內容有工作分析目的、工作分析問卷填答、及問題解答,並清楚告知此次活動之進行不會影響到員工現有權益,確定各主管皆明瞭如何進行後,由主管輔導下屬進行工作分析問卷之填答。

()填答期間

雖然在工作分析問卷填答前有過詳細的說明,也進行了問題解決,但是仍是有許多問題產生,因此,在此期間必須注意各部室之填寫狀況,並予以協助。

()問卷回收及整理

對於回收之資料,首先必須檢查是否填寫完整,並仔細查看是否有不清楚、重疊或衝突之處,若有,便由工作分析與人力資源主管進行討論,判斷是否對此任職者或其主管進行面談,以確認資料收集之正確性。

由於此次工作分析之問卷已設計成半結構式之形式,且與職務說明書格式相同,加上事先已請填寫者將內容轉換成電腦檔案,因此,工作分析員只需以原檔案進行修改即可,不需再花費許多時間將問卷內容轉換成電腦文書檔,且只要資料確認無誤,即可完成職務說明書之撰寫。

()工作分析成果

依據此次工作分析之目的進行所獲得的成果即為職務說明書,此職務說明書內容對公司改善方案之助益如下所述:

1.工作內容、職務上

在職務說明書上所列一至九項之工作職掌、權責上可提供公司釐清各工作內容是否有無重複、疏漏的地方以及各職位的工作負荷是否平均,並進行重新分配;在人員配置上,亦可根據工作內容進行現況修正及未來規劃;在考績上,由於職務說明書詳細記載了各職位之工作內容,公司可依此對績效項目進行評估,並設計出較客觀且具效度的評核項目及水準來;薪資上,公司可依工作內容進行進一步之評價,重新評估各職位相對公司的重要性,並調整薪資水準,以達到薪資公平。

2.職位資格條件

各職位所列之任用資格條件,可幫助公司在招募人員時參考依據,並搭以遴選過程之改善,找尋適合的人才;在員工晉升方面,提供明確之資格要求,以防僅使用服務年資及筆試晉升方式的缺失;在訓練與發--展上可鼓勵員工依自己興趣,及生涯計劃,針對特定職位所需之資格條件進修,一方面提升本職位之績效,另一方面亦有激勵的效果。

 

伍、執行過程之心得

 

工作分析,在以往課堂上之實務演練只需訪問某一特定工作,根據受訪者答案予以分析,並完成一份職務說明書,然而此次工作分析的對象卻不再只是一位,而是全公司所有的職務。因此,個人從規劃到執行莫不戰戰兢兢,並不斷與公司討論,希望能順利且圓滿的完成此次的工作分析。

整個工作分析活動進行前最重要的就是確認工作分析的目的為何?期望分析後可得到什麼樣的結果?再來就是考量如何與公司主管及員工溝通,獲得他們的支持。因此,做好整體規劃是非常重要的,另外,在執行上更是須要不斷地與員工溝通方能成功地完成工作分析方案。

由於公司組織圖並不提供所有工作內容,亦無法顯示出組織中實際的溝通型態,因此要了解公司所有工作每日的實際活動及其職責是需要透過工作分析的。而在整個過程中最重要的是溝通,不只是和高階主管之報告討論,和各單位主管亦須進行溝通說明,尤其是進行工作分析問卷填寫說明時,要把握幾項原則,如:1.與主管密切配合,找出最了解工作內容的員工,以及最能客觀描述職責的員工;2.與面談者建立起融洽的感情3.準備一份完整的問題表格,並留下空白以供填寫;4.如果對方的工作並非每天都一成不變,則要求對方將各種工作責任列出,並依重要性程度排定順序。最後,在面談結東之後,告知填寫者將資料交予直屬上司閱覽一遍,以便做適度的修改及補充。事後,必須隨時待命,因為在說明後仍是有許多員工不知道如何填寫,而必須給予協助。

另外,在撰寫職務說明書時,必須嚴格檢查每份資料,最佳的處理方法即是與主管討論職務說明書初稿內容是否正確,或是有何資料遺漏須加以補充的。

總之,獲取高階主管之支持是維持整個方案順利進行的最大助力,除此之外,若有專職負責的單位則能幫助督促方案的進行。雖然工作分析是個浩大的工程,但是只要有完善的計劃及公司全體人員的支持,必能圓滿完成的。

 

陸、結論與建議

 

工作分析是人力資源各項功能依據的基礎( Schuler & Jackson,1996)。此次工作分析之目的,除了職務說明書之建立外,亦是配合其他改善方案。以下就工作分析執行中所發現的問題與相關建議列舉如下:

(一)在職務說明書上

職務說明書並非一成不變,工作內容、責任和權限、任用條件等均可能因內、外環境改變而需加以修改,因此,職務說明書應適時調整,始具有參考和運用之價值,否則只是一堆歷史資料而已。

(二)在相關改善方案上

職務說明書只是相關改善方案的基礎,藉由此次活動之執行與成果,公司應持續進行相關改善方案,方能達到最大效益。

(三)在各單位運作上

各單位或部門主管可藉由此次職位相關資料之建立,確定單位內各項工作之流程與員工之工作任務,及不同部門間須做聯結的項目及合作方式,以確保各項計劃、方案與工作都能順利完成,達到預定目標。

 


參考文獻

一、中文部份

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郭崑謨等(79)人事管理,台北:國立空中大學。

陳海鳴、余朝權(77)人事管理,台北:華泰圖書文物公司。

傅肅良(81)人事管理,台北:三民書局股份有限公司。

黃英忠(86)人力資源管理,台北:三民書局股份有限公司。

蔡憲六(59)企業薪資管理,台北:三民書局股份有限公司。

鎮天錫(58)現代企業人事管理(上),台北:臺灣中華書局。

藍婉菁(84),「F建設公司工作分析個案研究」,企業人力資源規劃與發展研討會報告集

蘇佳民(86),強化人力資源管理 提升勞動力品質研討會報告集

 

二、英文部份

Anthony, P.A., Perrewe, P.L. & Kacmar, K.M., Strategic Human Resource Management, Forth Worth: The Dryden Press, PP. 157-185.

Berger, L.A. & Mystigne, D.A.(1976). Practical Management Manpower Planning, Personnel Journal, June 1976, PP.296-299.

Casio, W.F.(1992). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits, 3rd ed., NY: McGraw-Hill.

Dessler, G.(1994). Human Rresource Management, 6th ed., NJ: Prentice-Hall.

Gary Dessler (1991). Personnel Management, 5th ed., NJ: Prebtuce-Hall.

Ghorpade, J.V.(1988). Job Analysis : A handbook of the human resource director, 1st ed., NJ: Prentice-Hall.

Hills, F.S., Bergmann, T.J. & Scarpello, V.G.(1994). Compensation Decision Making, 2nd ed., NY: Harcourt Brace.

Milkovich, G.T. & Newman, J.M.(1999). Compensation, 6th ed., NY: McGraw-Hill.

Schuler, R.S. & Jackson, S.E.(1996). Human Resource Management, 6th ed., NJ: West.

附錄一

S公司

工作分析說明

一、            目的

 

此次進行工作分析的主要目的,主要是為了配合公司進行各制度之制訂與修正。而此目的之達成須要有各職位之相關正確資料,因此,將藉由工作分析來瞭解各職位的工作內容、職掌與權責;工作環境及擔任此職位所必須具備的知識、技術、能力,以便利於公司進行人力資源管理制度之修正。

 

二、重要性

 

1)薪資制度上:為建立合理、公平之薪資給付之重要參考依據。

2)在工作分配上:

藉由工作分析可了解各職位間工作內容有無重複、疏漏及各職位的工作負荷是否平均,重新進行工作的調整與分配。

3)在招募遴選上:

可依照工作分析所決定出之任用資格來甄選新進人員。

4)在績效考核上

工作分析清楚地訂定各職位之工作職掌,讓主管與員工充份的了解工作的內容為何,同時可根據各職位的工作內容、職掌及權責來決定績效考核的項目與方法。

5)在訓練與晉升發展上

新進員工可依據職務說明書的引導,加速其適應該職位。員工可以依據職務說明書上任用資格所規範之知識、技術與能力了解自己必須提升及培養的能力有那些,進而提升員工參與訓練的意願,同時,也可依據擔任各職位所須具備的資格條件,根據自己的興趣與能力來規畫自己的未來發展路徑。

 

 

 

三、工作分析流程

 

填寫個人之工作分析問卷

完成後交由部門各級主管覆核

(主管覆核後請在問卷最後一頁簽章)

各級主管覆核後交由員工將問卷建檔在磁片

建檔完成後連同磁片與原始書面問卷交由人資部門作最後覆核

(填寫不完整者,退回補填)

 

四、各單位主管配合事項

 

(1)        將工作分析問卷交由單位內同仁填答(含部室經理、科長及其他員工),若有部份的同仁擔任的為相同職位(即其工作內容是完全相同的),請主管依工作內容之重要性選擇其中一人填寫問卷即可。

 

(2)        請各位主管協助同仁填答工作分析問卷,請特別注意,工作分析所要瞭解的是擔任「該職位」的工作內容、及必須具備的任用資格等,而非目前擔任該職位「同仁」的工作內容或資格。重點是「工作本身」,而非「人」。

 

(3)        同仁問卷填答完後,請各級主管負責覆核之工作,檢查看看同仁是否有漏填或填答錯誤部份(特別是工作職掌及擔任該職位之資格條件),同時,在問卷上進行更正,審核無誤後,請發還同仁打字存檔。

 

(4)        同仁建檔完成後,請交回人力資源部。

 

謝謝各位主管的協助!

人力資源部ooo


附錄二【工作分析問卷填寫說明】

 

各位同仁您好:

 

    公司目前將進行各職位的工作分析,主要的目的是為了瞭解各職位的工作職掌、工作環境及擔任該職位所需擁有之資格條件,進而建立一個完整的職務說明書,作為公司規劃人力資源相關制度的一項參考依據。

        在您回答以下的問題時,請以「所擔任的職位」為填答問卷的考量基準,做客觀的思考與回答,重點是「職位」,而非目前擔任此職位的「人」。您所提供的資訊愈充份,對於制度規劃的幫助就愈大,敬請詳盡、客觀的填答。謝謝您的協助!

    敬祝  工作愉快!                                                      發文者:人力資源部

                                                          聯絡分機:ooo

 

                                                                 

 

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


一、  部室代碼:請參照公司部門代碼再填寫。

 

二、單位名稱:請填寫服務單位之名稱,例如,「人力資源部」。

 

三、四職稱級數、代主管:請填寫自己之職稱級數,若有代理主管,例如三專一級代科長,則職稱級數填「三專一級」、代主管填「科長」。

五、主要職掌:以二到三句話簡單敘述所擔任職位的主要工作內容。例如:人力資源部經理的主要職掌為「負責公司人事制

             規章、員工福利及教育訓練等相關事務之督導、規劃與執行工作,以達到人力資源工作順利執行之目的」。

六、工作職掌

1)「工作項目」:可參考「總行各項事務分層負責表」中各部室之事務項目,由於部室主管所負責之事務項目較為綱要,因此,部室主管請填寫綱要事務項目,而其他同仁,請填寫細部的事務項目以國外部進口科為例,國外部主管之工作項目請填寫「進口信用狀之開發及修改」,而進口科的同仁請填寫「信用狀之簽發」、「各項帳務之處理」,若「總行各項事務分層負責表」中之項目不足,請自行填寫工作項目。

2)「工作方式」:請在右側工作方式的選項中選擇最合適者打「3」,若無合適者請在「其他」處說明;可複選

工作方式說明

督導:指負責此項工作項目之人員作業、進度執行、費用使用的監督、指導與管理。

規劃:指負責此項工作項目之進度、執行流程與費用之預先計劃。

擬定:指負責此項工作項目之相關制度、規章與辦法之研擬制定。

管控:指負責此項工作項目之預算與費用支出的管理和控制。

維護:指負責此項工作項目之相關資料的保護與關係的維持。

評估;指負責此項工作項目之各項作業、績效的評核與分析。

執行:指負責此項工作項目之實際作業的實施與完成。

協助:指對於此項工作項目提供負責者必要之配合措施與幫忙。

其他:上述方式無法適切表示,請提出說明。

 

例如:人力資源部經理之工作職掌為:

工作項目

工作方式(請選擇適當者打3,可複選)

督導

規劃

擬定

管控

維護

評估

執行

協助

其他

員工績效考核作業

3

 

 

 

 

 

 

3

 

 

八、職務代理人職稱:若代理人為非主管,則其職稱可填如「人事科辦事員」。若為主管指派,請填「由主管指派」;若無特定之職務代理人則免填。

九、責任與職權

1、保管之資料:為擔任此職位所必須保管的資料。例如:員工手冊…。                 

2、保管之資產:為擔任此職位所必須保管的資料。例如:個人文具用品、電腦…

3、經辦財務、預算或費用:為擔任此職位所必須經辦或負責之財務、預算或費用。例如:編列部門預算、保管部門零用金

4、應準備之報告:為擔任此職位所必須提出之「定期」與「不定期」之報告、報表、資料。例如:員工出缺勤報表(定

                 期)、外勞逃跑原因報告(不定期)

5、工作往來對象:請填寫擔任此職位,因職務所需必須往來之「部門或對象」、「接觸的方式」(如親洽或電話詢問)、「接

                 觸之目的」及「頻繁度」(如每日一次或每月二次…)

6、職務權限:即擔任此項職位,擁有的職位權責、權限(提報、審核、核決)有那些?例如:提報出勤異常人員名單、審核員工出差旅費報告、核決2000元以下之出差費用

十、擔任此職務的資格條件

1、教育程度:請填寫擔任此職務所需具備之教育程度,如「研究所以上」、「大學」、「專科」、「高中」(職)、「國中」、「不拘」

2、科系限制:請填寫擔任此職務之科系限制。如企管、商學相關科系

3、性別:請填寫擔任此職務之姓別限制。如「男」、「女」、或「不拘」

4、年齡限制:請填寫擔任此職務之年齡限制。如「30歲以下」、或「不拘」

5、生理條件:請填寫擔任此職務之生理條件限制。如「四肢健全」或「不拘」

6、相關經歷:請填寫擔任此職務之所需之相關經歷。如「5年以上金融業主管經驗」或「不拘」

7、專業知識:因工作執行上需要,而必須具備的專業性知例:人力資源部經理須具備人力資源管理、管理學等專業知識;會計人員需具備會計學、財務管理等專業知識

8、專業技術:指在此職位,因工作執行上需要,必須具備的技術例:業務人員需具備行銷/銷售之技巧

9、能力:指在此職位,因工作執行上需要,必須具備的能力例:管理人員需具備良好的領導、協調、溝通能力

10、訓練:指在此職位,因工作執行上需要,必須受過的訓練課程名稱與時數例:擔任員訓科科長需受過內部講師訓練、

          管理人員需受過管理相關課程

11、證照:指在此職位,因工作執行上需要必須擁有相關執照證書例如:擔任員訓科科長需擁有內部講師證照。

12、招募文案:填表人不必填寫。由人資部門填寫。

 

 

 

填表人請於8 月 11日前填寫完畢(請在填表人欄簽章),然後交由所屬單位各級主管審核(請特別注意審核工作職掌及擔任此職務之資格條件的填寫內容),若有填寫錯誤之處,主管請直接在問卷上更改,審核無誤後(請在審核人欄簽章),交由部屬將此資料依照規定格式騰於所附之電腦檔案,存於磁片中,將磁片並同原始書面問卷一併於 8月18 日前交回人資部ooo